近年来，寿险业进入急速扩张时期，短短几年时间寿险营销在中国内地铺天盖地，但跑马圈地、急速扩张型战略使得营销团队，尤其是绝大多数基层营销团队立足不稳，团队发展迅猛而管理滞后，出现了一些不利于团队持续发展的现象，以至不少业内有识之士呼吁重建信誉，重新打造营销团队新形象。


　　团队建设不良症状表现


　　目前，纵观一些基层营销团队，主要有以下几种不良现象。
　　大增员、大流失，团队聚沙难成塔。天天搞增员，这边增了没几天就纷纷流失，使得基层培训部门及主管们整天为增员及留存疲于奔命、事倍功半。
　　团队成员复杂，泥沙俱下，造成营销团队素质低下，人员心态老化。团队整体素质取决于素质较低的那类人，这是管理中的“木桶原理”，由于有素质低下的人群存在，一些高素质的人也不愿混迹其中。由于缺乏可预期的保障，营销员心态变得“我把佣金赌明天”，难以把寿险营销当作终身事业来追求。
　　随着市场成熟，营销团队难以适应新环境、新变化。部分营销主管从底层逐渐走入管理者岗位后，仍沿用原来的习惯角色、习惯思维进行管理，不能适应新角色定位，无法用渐进型思维提高决策及管理能力，同时缺乏前瞻性眼光，引导团队建设发展方向。
　　营销培训急功近利，未能把握团队建设的理性培训战略。
　　管理及监督滞后，团队发展放任自流。由于一些主管忙于增员、业绩，个别团队为小团队利益而不顾整体形象，导致误导、回佣、失信等等不良现象，因过程监控不力而在客户心中形成思维定势。


　　营销团队可持续发展建议


　　基层营销团队是一个保险公司金字塔结构的底座，基层团队能否健康地可持续发展，可以说决定着保险业的可持续发展。笔者针对以上现状，特提出以下建议：
　　团队建设需要战略创新。一个主管，想去占领哪个细分的市场，就必须培养能挖掘这个市场的团队角色，进而按团队角色增员、培养，为这个细分的市场，设计合理的产品体系及服务体系，团队创新聚集于一个小型、适当的细分市场，不大会有直接竞争的对手，最终会发展成大众市场的小型细分市场，例如日本的寿险营销制度，尽管日本寿险保单达到４００％以上，市场竞争也没达到我们现在几家公司众多营销员竞争一个客户的地步。没有稳定的客户群，散兵游勇式的团队展业方法，只能使市场更混乱而无法趋于理性。
　　营销观念需要创新。如今，营销中角色定位已有可喜的变化，如京城出现了个人理财规划师。但营销方式也须创新，比如，由于个人的力量越来越难以市场开拓，那就以团队的整体力量开拓市场，团队公司化营销，团队分角色开拓客户，团队营销可以利用每人的长处面对客户。再比如，主管要对属员的营销过程进行“全程营销管理”，掌控过程，引导方向，及时把握，提高签单成功率就较为容易。
　　建立营销培训新机制，从抓素质培训，拓展知识面入手，从抓培训骨干入手，着力提高各级主管及管理者水平，使主管变成经验有效传承者，复制主管，克隆团队，这样才不至于使团队发展随主管职级下延而使团队质量递减。培训从培训主管、打造职业经理人式的代理队伍着手，首先必须建立一支有经验者能传承，能站在营销前沿有引导性的专职讲师、组训队伍。寿险营销从某种意义上讲是经验的传承，讲师必须担当起传承的角色。一个团队要从创新入手，必须有角色探索创新，组训应该身先士卒。
　　增员转变思路，变盲目扩张随机增员为方向性选才。团队发展确定战略方向，细分市场后，应按照角色增员，如走组织发展之路，就应增有主管潜力的人才。１＋１增员不应是每个人都增员，而应让成功者增员，用到位的管理、人性化管理稳定骨干队伍，包括把代理人改为聘用制等，以企业管理凝聚团队，以品牌效应吸引团队。人力被视作资源，如何在增员后将资源转化资本，用人所长，让合适的人干合适的工作，让适合的角色组成团队合力，提高增员的正确方向。
　　总之，基层团队建设不应成为公司的边缘，而应是一个公司的管理基础。客户是以身边的营销员形象来理解一个公司形象。边缘即前沿，管理就是服务，作为保险公司管理者的角色，如何以可持续发展战略为决策基础，整合、改造现有团队，而不是大换血地重塑，是每一个管理者必须身体力行，敢于探索而不能仅仅停留于纸上谈兵的真正使命和责任。