我国寿险企业最薄弱的环节是什么？无庸置辩，是管理；而最容易发生问题的管理环节在哪里？相信很多人认为，是个人寿险代理营销员，基层营销服务部。以中国人寿保险股份为例，66.8万个人代理营销员，近万个基层网点，形成了中国人寿规模庞大、覆盖全国的个险销售渠道网络，这是目前对该公司价值贡献最大的核心渠道，也是中国人寿竞争优势的集中体现。但如果要谈这支庞大的销售队伍的效率和效益，恐怕会让谈规模时的自豪感损失很多。曾有人撰文说，国内三大寿险公司的销售生产率只有香港领先公司的1/4，而且水平还在下降。而代理人的年流失率通常高达50%，这一比例在发达市场只有20％。很多销售代理人的服务质量差，提供给顾客的信息经常不准确。如何通过有效的管理解决这些问题，提升公司持续发展能力，成为上市后中国人寿决策层案头的重中之重。


　　今年6月，中国人寿与美国寿险营销与调研协会LIMRA合作开展了主要针对个人代理人的国际品质大奖和产能大奖双认证项目，鼓励每一位中国人寿的业务员提升品质、诚信服务、规范展业，保持健康高效的业绩。8月23日，公司又与英国标准协会BSI签署标准化营销服务部管理体系项目合作协议。根据这个协议，BSI将为中国人寿个险营销服务部提供技能培训支持、质量管理认证和营销服务部绩效标杆评审。从对代理人品质、产能的标准化认证，到对管理代理人最基层的组织―――保险营销服务部进行标准化管理，这样从管人到管组织，来提升个险渠道管控能力，中国人寿强化经营品质，创建国际一流水平的销售渠道的战略思路便清晰完整地展现出来。


　　此次中国人寿推动全国所有基层营销服务部的标准化管理，在我国保险业还是第一家；另外，中国人寿还要求对营销服务部进行绩效标杆（BenchMark）评审，对BSI，中国人寿是要求此评审的中国区第一个客户，也是其全球寿险营销新领域的第一个客户。


　　BSI有关人士对记者介绍，自从1997年招商银行取得国内金融业内第一张ISO9000的证书后，质量管理体系的理念和方法在中国金融界便日渐受到追捧。跨过2004年，其影响力也扩大到保险公司、证券公司以及其他金融服务中介。


　　那么什么是绩效标杆评审，它与ISO9000是什么关系，又有何不同？据介绍，BSI推出的绩效标杆管理体系，是一项能够帮助组织改进经营绩效的战略性工具，它用于验证系列管理体系实施的成果。相比于ISO9000，绩效标杆有量化的指标，有一套评分准则，能够帮助组织了解自身管理的弱势，并为企业的管理者提供详细的报告，论述最终评审结果、管理弱势和风险，以及由此带来的影响、改进的机会等，为组织提供了增强管理水平的明确做法，即下一步的战略性方法，从而帮助企业在经营上走向卓越并获得成功。


　　BSI培训人员对此形象地解释：很多企业都通过ISO9000,假如通过是60分，那么如果企业想知道，自己在通过时具体多少分，是65分，还是80分，差在哪里，有没有改进的能力和机会，通过绩效标杆评审，就可以明确地知道。所以与ISO9000认证一次通过审核不同，绩效标杆评审步骤包括4个阶段：第一阶段，通过高层管理者会谈，运用管理原则和绩效标杆方法评价组织的管理体系成熟度。第二阶段，由BSI进行独立验证和对第一阶段的评审进行评价，成功通过验证将可以获得证书。第三阶段，高层管理者将获得一份解释其管理体系成熟度的报告，以此来识别改进机会并达到进步。第四阶段，组织回顾分数并执行绩效标杆提示的改进机会以改善企业的不足之处，使管理趋于卓越。


　　中国人寿个险营销部肖晗谈到这个合作项目时说，其实中国人寿各级分公司对营销服务部管理早有严格的管理制度，我们的问题是管理标准不统一；另外是公司的管理标准，离国际标准有多大的差距我们不清楚。通过实施ISO9000认证和绩效标杆评审，可以实现公司全国营销服务部管理的规范化与一致性，同时通过树立绩效标杆，让每一个营销服务部都可以看到自己的差距，清楚该如何提升自己的业绩，这样通过内部和外部两种力量让中国人寿个险营销真正实现管理上的升级。