销售方式视地域特色而定


　　事实上，柯弼忠本人在直冲销售上的经验非常丰富，当年他进入国华，在台北受训时，「兴隆路上半边的人家都成了我的保户，另外半边是别人的责任区！」但台南毕竟与台北不同，依柯弼忠的讲法，台北这种汇集四面八方来人的大都市，用DS绝对正确，但在台南这种均以当地人为主要架构的「古都」，「用DS最多做两年，再下去就后继乏力了。」柯弼忠很直率的说。

　　从一九八五年九月接掌南台营业处，柯弼忠的增员速度就非常快速，由刚创立时的七人成长到目前的一百二十人以上，而整个单位的业绩成长率，也曾在一九八七年时，以百分之四百的优异表现，取得当年国华成长率最优奖。可见，这套立定脚跟，再迈大步走的发展策略，的确适用于此地，不过柯弼忠倒是坦白说：「会有高成长，表示以前没有好好做！」

三人成伍，激励斗志


　　值得一提的是，在南台营业处一百二十位的销售人员中，却有四十位主任级的销售人员，按柯弼忠的说法，是由主任级销售人员引进大量人员，而在扩充人才的过程中，及早给予他们肯定，在职务上有所调升，以避免倦怠和产生自卑感。同时，分区、分组愈多，彼此竞争的心态也愈激烈，难怪该营业处的刘副理会称柯弼忠为最好的经理，因为他有效克服了销售人员的职业倦怠。

　　不管何时，只要在上班时间内进入南台营业处的办公室，都是闹哄哄，人声鼎沸，一来固然是人员多，地方不大，二来则是因柯弼忠明白告诉他们：「没事别在外面乱晃！」因此每天早会之后，宁愿待在办公室，有问题向前辈讨教，省得在外晃荡乱花钱。当然，这个情况也与柯弼忠不鼓励销售人员完全用直冲方式开发保户有关。


　　由于在增员时，柯弼忠就特别注重人员的背景，而年龄也都在二十五岁以上，因此人际关系都有一定的广度，在开发准保户时，都可以与准保户做好事先的沟通与联络，而不必像无头苍蝇在外乱闯，自然可以节省很多奔波劳顿的时间，难怪柯弼忠会一反常态地不让部属都在外面「走路」！


　　不过，除了这一点要求之外，柯弼忠对单位的管理倒也别无所求，一切让各区、各组自行管理，否则一百多人真要「管」起来也太累了。


　　而在保险观念的教育上，柯弼忠非常重视「售后服务」，因此，他总是千叮咛、万交待销售人员一定要做「保单附加」的动作，让保户在平常就可以感受到这张保单的存在，也因此南台营业处的保单继续率可以维持在80%以上。

组训两大尖兵讲师团及辅导团


　　同时，为了提供所属人员良好的学习环境，柯弼忠更在单位内组成讲师团及辅导团。讲师团由区经理及主任级主管担任，负责人员心理建设及寿险知识、主力商品介绍，劳基法课程等传授的工作；辅导团则以未晋升主任的资深销售人员来辅导新进人员，一方面可使彼此以单纯平等的身份对待，培养良好且自由的沟通管道，一方面可以帮助这些资深人员在成为主管前，得与新进人员建立起深厚的情谊。


　　「随着单位的成长，我现在已经不是一个在单位刚起步时需要的『专制』形象的主管，而是必需褪下迹近军事化管理的色彩，代之以培养单位新生一代中坚干部为主要目的，因此在管理上必需懂得『画龙点睛』。」柯弼忠这样剖析自己管理原则的演变，以及目前工作的重点。


　　而表现在外的是他让各区经理在教育及管理上各显神通，但大原则他却严格要求，于是在自由的气氛中犹透露出一点飘悍；「合则来不合则去」则是他与区经理间的另一种「默契」。柯弼忠很率直的表示：「表现愈不好的区，有时反而愈是营业处的一大资本，因为在合则来不合则去的前提下，藉着人事上的变迁，说不定可以让我适时推出一些培养已久的『强棒』来领导。」这番话说得耐人寻味，也坦白的惊人！


　　经过四年的汲汲经营，南台营业处正处于不大不小的转型期，如何有更进一步的发展及再创辉煌记录，目前都尚在柯弼忠的脑海中酝酿，毕竟这是他迈向个人事业高峰的历程，必需跨越的一关。